4.プリンシパル

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MAVIS2期目を振り返る

2021-07-02

組織としては実は手堅くなった

現在、6月27日。2019年7月8日、MAVIS PARTNERS設立から、およそ2年が経とうとしている。まだ2年しか経っていないのかと思えるほど、自分としては濃密な期間だった。1期目は会社を立ち上げて数ヶ月したらコロナ騒ぎ。クライアントとの面談もキャンセルが続いた。先行き不透明で、「あらら、1年も持たずに終わってしまうのかな」とため息をつくこともあったが、幸い、クライアントに恵まれ、乗り切ることができた。2期目は、会社の基盤づくりに力を注いだ。コロナを前提として、「しぶとく生き残れる組織とは?」が会社の命題だった。2期目は前年比でそこまで収益が拡大したわけではないが、組織の質は雲泥の差だと思っている。同じ数値でも、それがラッキーパンチで獲得できたのか、仕掛けて狙って獲得できたのかでは、意味が違う。2期目の業績は後者だ。狙って獲得できるということは、再現性があるということ。今の、組織規模ならば、継続性があると自信を持って言える。また、会社経営の質にも違いがある。たったの2年弱だが、会社経営のノウハウがたまった。徐々に会社のコアが出来てきたイメージに近い。そこで、会社の基盤づくりをするうえで、自分が意識していたことを、2期目を振り返る意味でまとめたい。

刹那的な無理はしない

1つは、次に繋がる、或いは、今後のためになることには多少無理することがあっても、その場しのぎの無理はしないことだ。これは会社設立時から、自分の中で決めていたことだ。前職では、部門を率いる立場だったが、部門に所属するコンサルタントのために、受注できるプロジェクトは何でも請け負っていた。毎日がめまぐるしく、その日をどう乗り切るかしか考えられなかった。その日、その週、その月、そのプロジェクトが無事終わればそれで良く、ひたすら仕事を“こなす”状態だったように思う。「農耕型スタイルの仕事が大事」と言われることもあったが、そんな呑気なことを言っていたら、部門のPLが赤くなると思って、必死にあちらこちらに奔走していた。おかげで(?)、それなりの売上規模になったが、残ったものは、疲労感と虚無感だった。半分は実力で仕事を獲得できても、半分はラッキーパンチだったような気がして、来期は今期よりも業績は上げられるだろうかと不安になった。そういう過去もあり、会社設立時から、刹那的な無理はしないように心がけていた。なるべく、会社のど真ん中のサービスラインで仕事を獲得すること。その場だけなんとか出来ても、継続性がないならば、やらないこと。

フローではなくストック

もう1つは、フローで終わってしまうことも、なるべくストック化することだ。私の前職のように、日々の仕事に忙殺されると、やりきること、こなすことが重視されてしまう。しかし、それでは会社としては知見が貯まらないし、個人としては仕事が単なる「生活の手段」になってしまう。いかに経験を次に使える力にするか。それは自分の捉え方や考え方次第だ。ライフハック記事で読んだことがあるが、生涯を終える前に2回以上行うであろうことは記録しておくのが良いらしい。過去の経験を記録しておけば、必ず役立つからだ。それは極端でも、仕事なんて、むしろ同じことの繰り返しが大半だ。日々、知的格闘をしていると思われがちなコンサルタントであっても、クライアントから相談されるテーマの半分以上は、過去相談された内容と同じ。それに対して、過去どのような回答をしたのか、何を提案して、どうプロジェクトを遂行したのか、何が喜ばれたのか。そういったものを、マメに記録し、次に使える形で知見化しておけば、それは絶大なる武器となる。凡人が天才に勝てるとすれば、それしか手段がないとさえ私は思っている。

全事象に投資対効果を

最後の1つは、会社経営をするうえで、全てのリソース投下を投資として捉えることだ。お金に限らず、時間だって、投資対象だ。何にどれぐらい時間をかけるべきなのか。そして、自分の頭を占める思考量だって、投資対象として考えられる。そのことにどれだけ頭を使うべきなのか、そこまで頭を悩ませて意味があるのか。リソースは有限だから配分が重要だ。そして、会社のリソースの配分責任は私にある。だからこそ、無駄なことはしたくないし、投資対効果の低いものは避けたい。金額の多寡など、絶対基準は関係ない。投資したものに対して、それ以上の効果が見込めるのかが重要だ。どんな事象でも、「それって意味あるのか?」と自問自答してみること。クライアントに対して、経営リソースの最適配分として、経営戦略を提案する立場である以上、無駄は削ぎ落として、コンサル会社を経営しなければならないと思う。

MAVIS PARTNERS プリンシパル 田中大貴

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